来源：雪球App，作者： 狮子小猪的投资世界，（https://xueqiu.com/4908775666/199463873）
这是微信公众平台（TheHouseofZhuCheng）的一篇老文。
我们常被问到一个问题？企业存在的意义是什么，大多数人会回答“ 创造价值”。而当你不假思索的说着“企业价值”的时候，其实并不知道如何创造价值，充其量是狭义化成“经济利益” “赚钱”等非常具象的结果，做企业仅有愿景和结果预期是不够的，如果再深挖一层如何创造经济利益，可能就答不上来了。
在企业中我们常被要求做战略规划，这很容易产生歧义，比如就是做个计划、定个目标。但你怎么知道目标定得合适不合适，计划能否被执行？真正支撑你制定所谓战略的底层逻辑是对业务回报、增长和风险的理解，同时对公司自身财务资源和组织能力的审视。目标是否要激进些？是不是太保守了？看似是人的意志，实则不然。所以在华润待过的老友们都知道每年做的叫商业计划而不仅仅是战略规划，因为商业计划是对中近期（尤其是明年）举措的细化，包括详尽的年度经营计划（通常分解到季度/月度，有明确的责任人、目标/里程碑和达成时间）、年度投资计划（含股权投资和重大固定资产投资）和年度财务预算。（放在地产行业中，商业计划其实更像是战略解码+全面预算的组合）
魏斌总的这本在《价值之道》通过大量案例很好地解释了从战略到财务资源再到“回报、增长和风险”之间的关系。所谓5C价值管理体系，指的是资本结构（capital structure）-现金创造（cash generation）-现金管理（cash management）-资金筹集（capital raising）-资产配置（capital allocation）这一整套贯穿业务链的财务逻辑。但凡考过CFA的朋友，会惊喜地发现书中很多内容很好地帮助复习了财务报表（FRA）、Equity Valuation、Corporate Finance等章节。不同的是，考试考的是概念，书里都是一个个鲜活的案例，理解会变得深刻。
最近回顾了之前分享归纳几个点，越老越有味道。
资本结构（capital structure）：当我们说资本结构的时候更多关注的是资本结构的结果（负债率过高或过低），但其实更该关注的是变化过程。因为最优的资本结构总是随着业务不断变化的，是由权益成本和债务成本一起影响的，不要以为只有借来的钱才有成本，权益的成本高得多，股东凭什么把这钱拿来投资业务，而不去买个高额的理财呢？
相关案例：①A集团平均资金成本实践 ②A集团项目投资财务约束框架 ③长江和记旗下赫斯基能源改善资本结构 ④某集团资本结构优化举措
2. 现金创造（cash generation）：现金创造作为一个企业或一项业务非常重要的“自我造血”功能而存在。对于成熟业务来说，某一段时间内只有经营性现金流满足公司经常性资本支出后，才可以用于支持战略性资本支出。（经营性现金流对于地产企业多么重要，相信活在三条红线今天的房企来说应该再认同不过了。对于战略扩张期，战略性资本支出节奏较快，RFCF难以满足全部资金需求，会造成战略性资本支出满足度偏低，这是可以忍受的；但长期处于较低水平会影响现金创造能力，造成较大压力，需要对战略性支出计划做复盘和调整，强调适配性。
相关案例：①某医药商业公司改善营运资本占用的实践 ②可口可乐业务模式变革 ③某公司采购管理优化
3. 现金管理（cash management）：如果把现金创造比喻成企业自我造血的能力话，那么现金管理可以理解成如何有效地打理血脉了。章节中通过列举全球啤酒巨头SABMiller（现并入ABInBev，百威英博）在全球各区域以资金集中和派息管理作为现金管理的手段，将分散低效的现金集中利用，提高资金使用效率，更好发挥集团的规模优势，增强资本运作的能力，降低综合成本。对于投资人来说，考量被投企业的资金管理能力是一项重要任务：对于债权投资人，好的现金管理意味着能够按时足额付息；对于股权投资人，好的资金管理意味这能够定期（长短期）派息兼顾投资人利益和企业运作的效率。因此但凡在欧美资本市场（或香港上市）的优质蓝筹企业，做好现金管理都是为其在资本市场赢得美誉和口碑的重要保证。相关案例：①某集团性公司的派息管理 ②华润医药商业发行供应链ABS ③某集团资金管理模式（TMS系统）
4. 资金筹集（capital raising）：继“造血”和“打理血管”后，资金筹资就可以理解为业务增长输血了。本质是以较低的综合资金成本支持价值创造。这里有两个前提，第一个是业务模式可以创造价值，如果经过2-3年的业务探索并没有发展成可以创造价值的模式，那么不断的输血就可能会影响到其他业务的发展（多数盲目多元化的企业都有这个通病）；第二个前提是较低的成本，这是融资业务最大的delimma所在，“较低”只能是一个相对值，就好像说拿中国的融资成本和美国比，没有意义。很多美国好的商业模式到中国就死了，因为成本不支持，失血过多而死。公司价值（回报）如前图所示，分子是FCF（增长，来源于业务的不断发展），分母则是加权平均成本（某种程度意味着风险），以短期债务为主的公司往往被认为是相对进取型（过度就叫激进）；以长期债务为主则是相对稳健型。债务的久期能否和业务期限适配也是公司价值是否被认可的重要因素。这历来是融资成本较低的公司在经营过程中关注的重点，很多公司善于通过低利率周期发行长期债券，锁定长期低成本资金，不断调整长短期资金结构。相关案例：①某地产项目股东贷款安排 ②华润燃气发行长期美元债 ③华润置地在项目层面引入财务投资者④华润置地资金筹集管理（该案例可以看到正真的多元化企业如何进行内部协同，如果没有宁董当年制定的“任何新行业要么不进，要进就要争取前三/行业一流”的目标，是远远谈不上业务协同的）
5. 资金配置（capital allocation）：其实又回到了本文第一张图想说的，业务战略是资产配置的起点；财务资源和组织能力是资产配置的保障；回报、增长和风险是对资金配置后的价值评价。从这个角度看，原文有一句话说的非常好 “资产配置与公司的业务战略密切相关，并连接财务战略，是在既定的业务战略下，依托组织能力，通过资本结构、现金创造、现金管理与资金筹集等财务战略的实施，对公司的投入资本进行动态分配、复盘和优化的过程。”另外，价值评估是资产配置决策的核心环节（比如各种维度的投审会/投资会商），基本逻辑还是现金流折现，所谓的可比公司或交易只能是辅助参考和检验。
相关案例：①和记黄埔如何进行资产配置 ②万洲国际收购史密斯菲尔德的资产配置决策 ③华润电力对风电业务的价值分析④和记黄埔2003-2014年资产退出案例整理
最后多说几句，也是承袭自本书作者，企业可持续发展的三大支柱是什么？战略、价值和组织能力，三者缺一不可。但如果说的再具体些，我想应该是清晰的战略（Clear Strategy）+领导力的融入（Engaged Leadership）+受激励的员工（Motivated Employees）+有效的管理工具（Effective Management Tools）+强有力的文化（Powerful Culture）本书解决的是清晰的战略和有效的管理工具，对于企业的战略制定者、财务管理者和相关管理人员有所裨益，同时对有志于提升财务基础的童鞋们，强烈推荐。
$华润电力(00836)$ $华润置地(01109)$
PS：感谢魏总当年的不吝赐教，在如今的工作中每每想起感到幸运之至。